对话国企掌门人

坚持以数字化转型、智能化制造和工业互联网技术改造传统制造业，徐工打造的起重机转台生产线，年运行里程1933公里、日产40台、对接精度达0.01度，是全球起重机行业领域的“智能第一线”；2018年12月，“超级移动起重机创新工程”项目摘得被誉为“中国工业界奥斯卡”的中国工业大奖，也是徐工第二次获此殊荣；2019工业互联网峰会上，徐工汉云工业互联网平台获“工业互联网平台功能性能评测”五星级平台荣誉等四项大奖。

成绩的取得，与徐工对发展机遇的把握不无关联，也体现了企业扎实苦干与积极谋篇布局的成果。

走出低端模仿，拥抱高端制造

2017年12月12日，习近平总书记视察徐工集团。此后一年里，徐工深入贯彻落实习总书记视察重要指示精神。刚刚过去的2018年，徐工取得了历史上又一个“最优异成绩”——全年实现营业收入超千亿元，其中主营收入同比增长41.2%，产品出口总额同比增长22%，利润同比增长89.9%。

经济周刊：王董事长，能否从宏观层面帮我们梳理一下去年徐工集团主要取得了哪些成果？如今集团在行业内拥有了怎样的竞争优势？

王民：去年工作概括起来可以说是“六个全面六个新”——

高质量发展全面压实取得新突破。主要指标均有高质量增长表现，公司千亿级内涵发生新的变化。

全系列板块全面壮大实现新发力。就在去年，徐工打造出两大超百亿事业部、3个50亿级企业和众多行业冠军企业。

国际化事业全面布局收获新增长。徐工出口市场持续发力增长，海外企业运营取得扎实进展。

引领性创新全面实施取得新进展。自主突破核心零部件加快产业化步伐，推进落地智能化企业建设。

深化管理年全面创新夯实新支撑。去年我们力推产品质量提升和成本压降，力推平台提升、基础夯实和改革突破。

党建与队伍建设全面加强实现新提升。通过发挥党委在国企中政治核心和领导核心作用，加强党风廉政建设、基层党建和思想政治工作，使管理环境、人才质量和品牌影响持续提升。

基于这些努力，今天徐工在新能源、新材料、人工智能、无人操控方面拥有了更多独创的先进技术。

除技术持续攻坚之外，企业竞争力还源于对国际化道路的执着追求。徐工国际化快速推进，主要得益于三个因素：全面加强徐工国际出口贸易大平台功能作用；事业部强化协同加快走出去，国际化经理团队挑起海外开拓的重任；海外事业全面布局，德国和巴西两大国际化研发中心运营质量扎实提升，支撑徐工全球市场开拓迎来前所未有的黄金潮。

坚持打造一流人才队伍和抓好党建也是攫取生命力的关键。当前徐工22300多名职工中，大致可分三类群体：世界智慧群体、高技能人才群体和优秀企业家群体，这是打造世界一流企业的基石。此外，徐工是具有红色基因的老国企，这样的身世也让我们感到肩上的责任与使命。

今天，徐工已走出低端、模仿、尾随的道路，进入中高端、创新和高质量发展的轨道。

实现“自主可控”，冲顶“世界之巅”

去年徐工成功推出被称为“神州第一挖”的700吨矿用挖掘机。同时，第5万台随车起重机、第4000台大吨位装载机、第10万台压路机纷纷下线；“全球第一吊”4000吨级履带式起重机完成近百次吊装……

经济周刊：在工程机械领域，眼下我们已是世界门类最齐全的“研发制造集团”，这是否意味着能够实现“自主可控”？

王民：是的。通过“自主可控”，徐工将企业命运握在自己手里。同时，我们对包括全球工程机械市场战略机遇期等一批相关领域的发展内涵，也理解得更为透彻并制定出了“三高一大”“三有一可”（有质量、有规模、有效益、可持续）等适合自身发展的路子。

经济周刊：您对行业未来的发展形势怎么看？

王民：我觉得工程机械还有两三年的黄金期，但这个黄金期是加速补短板的黄金期。今年上马的国内重大项目将有很多，无论内地还是边疆，东部还是西部，都将有很多涉及基础设施补短板的工程。这个过程中，虽然国家投资拉动可能还需要一段时间，但市场体量仍然是巨大的。去年，全国主要工程机械销量40万台，欧美主要工程机械销量加一起也才35万台左右。

国际市场上，欧美高端工程机械市场也仍有需求，非洲则和亚太地区同样会成为“一带一路”的主市场。

经济周刊：截至2019年2月，徐工累计拥有有效专利6892件，其中授权发明专利1526件，PCT国际专利46件。这是否意味着，我们与欧美日同行的差距已基本消弭？

王民：差距在缩小，但不至于消弭。虽然徐工现在拥有4大海外研发中心，90%的世界工程机械技术难题已被徐工攻克，但还有10%的“难中之难”是我们冲顶世界必须解决的。这最后的10%，也是我们同欧美日高端品牌的差距。

虽然这10%主要表现在技术和质量上，却不单源于技术，国际化能力和经验、人才、领导能力等方面的差距，都是要进一步解决的问题。因此今年我们提出“两聚焦”——聚焦市场、聚焦短板。

积极推动混改，“用企业管企业”

积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，建立职业经理人等制度被写入今年全国两会政府工作报告。实际早在去年8月，徐工已入选国企改革“双百行动”，成为第一批混改试点企业，这对徐工完善治理结构和管理体系，培育具有全球竞争力的一流企业而言，意义重大。

经济周刊：在推动国企改革的过程中，如何既保持国有经济的主体地位，又克服过去常被社会诟病的大企业病？

王民：对处在竞争领域的国企实施混合所有制改革，用市场化规律和机制建好企业是中央指明的一条出路。对企业而言，党的领导必须坚持，而具体运作，包括高管层选拔，则更需接通市场化思路。

目前，除徐工机械外，徐工集团和“徐工有限”都归地市国资委管理。而混改完成后，“徐工有限”有望成为一家完全市场化的企业，政府对集团的管理和人事任命，也将收缩到整个体系的最顶层。

“让企业来管企业”，既有利于发挥市场主体作用，增强决策灵活性，又能加大集团对下属企业的激励考核，充分调动积极性。

对于做好企业还有一个建议，一定要培养出心无旁骛、耐得住寂寞的国企企业家。我18岁到徐工一直干到今天，一辈子也就干一件事，把徐工做成世界顶级的企业。